对话金科 | “跨越式大发展”背后逻辑:逆势发展的主动出击

  2017年上半年,房企销售金额超过千亿的企业已达到7家,超过500亿的企业已达到15家。截至目前,包括恒大、万科等5家龙头房企半年合计销售10829.4亿,占比达到18.8%。

  我国房地产行业未来仍有较大的发展空间,随着千亿级公司的涌现,行业集中度越来越高并且快速提升。另外,国家对房地产行业的调控愈加升级,整个行业无疑将面临更加严苛的竞争。因此,房地产企业必须快速做大规模,有规模才有话语权,有规模才有江湖地位,只有这样公司才能生存发展。

  金科股份为快速适应行业高位运行、集中度加速提高的新趋势,着力打造金科“一二三”发展新模式,助推跨越式大发展。而树立高目标的背后是金科突破自我和创新求存的内在逻辑。在此背景之下,金科集团常务副总裁方明富与新闻记者进行了一场坦诚的对话。

对话金科 | “跨越式大发展”背后逻辑:逆势发展的主动出击金科集团常务副总裁方明富

  以下是记者(J)与方明富(F)的对话:

  J:是什么原因使金科想要加快转型升级转变呢?

  F:当前,土地资源越来越有限,获取难度和成本不断提升的情况下,中小房企的发展和生存难度将逐渐增加。随着楼市进入新一轮市场调整期,更多的中小房企将被迫退出房地产或被收购,而这对于综合实力较强的房企来说则成为逆势发展的机会。

  金科股份是土生土长的重庆企业,是重庆民营企业的一面旗帜。历经近20年的发展,早已从西南一隅的区域性地产公司发展到进驻全国15个省(市)的全国性地产公司,形成了重庆、华东、华北和中西部的区域发展格局,开发项目遍布重庆、北京、成都、苏州、南京、合肥、郑州、武汉、天津等主要一二线城市。

  近日,金科股份确定了“稳健式”向“跨越式”的战略转变。按照其发展目标,2017年至2020年,公司销售规模要力争实现500亿、800亿、1100亿、1500亿,在2020年要力争冲击2000亿。这对于一个2016年销售规模400亿的企业,在四年时间要达到近5倍的增速。

  J:素来低调内敛的金科股份,为何突然高调宣布冲击2000亿的战略目标?

  F:一是行业发展阶段所逼。目前的房地产行业被业内认为是处于高位运行期,也就是通常说的行业成长周期中的成熟期。这个期间市场增长不高、买方市场形成、行业盈利能力下降,金科认为必须在这个阶段抓住最后机遇、努力发展壮大自己,以应对行业衰退期的到来。

  二是行业竞争环境所逼。行业市场集中度加速提升,百强房企在2016年超过了40%。2017年上半年销售过千亿的房企达到7家过500亿的房企达到15家。从国际上看,日本、中国香港十强房企市场份额已达到40%和80%以上,美国百强房企市场份额达到48%。行业的竞争最终将是寡头的竞争,排名三十以后的企业难有生存空间。

  三是金融环境所逼。房地产行业为资金密集型,类金融属性,离不开金融机构的支持。金融机构对房企的名单制管理、企业的信用评级等直接决定房企能否获得金融支持、决定融资成本,在行业发展大背景下,无法融资或高成本融资都是致命的。低成本融资的唯一条件就是房企实力,而规模是核心。

  四是逼管理团队。高目标一方面基于环境所逼,同时也是管理团队自我加压、逼自己。

  J:据说金科在讨论高目标跨越式大发展的初期,内部也存在一些不同看法?

  F:主要担心步子是不是迈大了。后来通过分析讨论,认为只要措施得当,也完全有机会实现跨越式大发展。这个观点在行业内也得到了印证,部份发展较快的房企从四五百亿到三四千亿规模,也只用了四五年时间。潜能是逼出来的——这是狼行戈壁企业文化活动的切身体验。

  “过去金科一直坚持稳健式发展,换句话说就是相对保守,所以增长速度不高,只是保持一个合理的水平。但是,在逆水行舟,不进则退的竞争环境下,我们已经落后了,以前那种‘合理的增长速度’已经不能适应行业的发展。”金科相关负责人表示,未来金科要力争做到行业前十,重庆第一的水平。

  J:“金十条”的支撑大战略是什么?

  F:金科提出跨越式大发展战略并非一句口号。金科已经总结10条办法进行全面改造。

  为了实现战略目标,金科在区域布局上作了优化。为支撑跨越式大发展,金科将区域布局策略从核心十城优化为城市群深耕,增加了核心城市、增加了核心城市周边节点城市,特别是将珠三角纳入发展视野,对粤港澳大湾区进行了重点研究。为匹配区域布局策略,金科给予了强大的组织保障,将原有四大区域进行了拆分成七个区域,新设深圳、广州、上海、京津冀四个区域公司。初看金科区域划分,一方面感觉局部重叠,如广州与深圳、上海与华东、华北与京津冀等,另一方面感觉区域划分过小。对此,金科表示,已就区域划分作了充分考虑,本次区域划分将更有利于人才培养、更有利于促进内部竞争、更有利于城市群深耕发展。

  通过“双赢计划”提供强大动力。金科内部将“双赢计划”定位于跨越式大发展的引擎,是金科全新的并极具竞争力的激励机制,追求投资者与管理者的双赢,既考虑了股东利益,又考虑了管理团队利益。“同创共赢”计划的核心在于鼓励管理团队超额贡献。该计划为股东设置了一条投资收益的基准线。超过基准收益的部份,管理团队将获得重奖;未达到基准收益则不奖励;若未能给投资者创造收益,则将受到处罚。经初步测算,若项目经营得好,奖励可以达到老标准的5倍。“同舟共赢”计划是金科跟投机制的升级版,体现了“同股同权”的合作精神。与原跟投制度相比,主要有几点优化:一是跟投员工范围扩大,集团总部参与跟投,进一步形成上下同欲;二是提高了跟投上限、降低了跟投下限,让员工有更大获利空间;三是强调了高周转对跟投的好处,强化了集团战略导向。“双赢计划”相互依存、相互补充,将极大限度的形成管理团队的内生动力,也为金科广纳贤才提供了有力保障,还为金科投资项目明确了指挥棒、构筑了防火墙。

  进一步强调高周转。如果说“双赢计划”解决了如何分钱,高周转则明确了如何赚钱。我们分析,金科股份千亿资产支撑年度销售三四百亿销售规模,整体周转效率与行业最高水平有一定差距、提升空间较大。在1块钱资产每年产出3角钱收入、产生3分钱的利润情况下,若通过提高周转能产出5角钱收入、则可产生5分钱利润;倒过来看,通过提高周转,也能够减少高目标对资源的占用、更有利于跨越式大发展。金科股份当然也意识到高周转的价值,在项目落地层面提出了1661这个新目标,对开工、融资、开盘、现金流等提出了新的高要求。

  实现高周转,金科的核心抓手是大力强化产品线建设。一是在总部成立了专门的产品研究部门,加强产品的研发和储备,完善产品体系建设,形成生产一代、储备一代、研发一代的格局。二是将项目规划权利上收到集团总部,以保障规划水准、提高设计效率、加快决策速度。三是准备成立金科自已的设计院,确保产品线建设的资源保障。

  J:对于金科的目标,集团对资金和人才这两大保障体系也作了评估吗?

  F:金科近期在全国市场上频频拿地,上半年暂获22个项目,土地投资224亿元。金科作为上市房企,融资渠道丰富,以前采取过增发、公司债、资产证券化、并购贷、开发贷等多种融资形式,以后依然能够采用市场上的各种渠道融资。金科股份目前为AA+评级,2017年银行授信896亿。另外,今年合资合作项目显著增多。合资合作也是解决项目资金来源的有效算途径。在人力源上,金科现有员工超过10000人,其中地产主业超过3000人。金科已经开始正式实施“金科之星”制度,每年从名牌高校招录大量优秀学生提前储备;同时,每年还根据需要引进了不少成熟的中高端人才。金科良好的人才基础,保障了金科目前约1300万方的在建工程。从后续人才供给分析,金科已执行数年的三鹰人才计划、领军人才计划和即将推进的博士引进计划等,形成了多层次的人才保障;在行业层面,陆续退出市场的中小房企,也不乏优秀的成熟人才;最为关键的是,金科在跨越式发展过程中的职业平台,对人才是最好的吸引。

  J:听说金科要打造“一二三”新模式?

  F:最近,金科股份召开了跨越式大发展誓师大会,全新企业文化发布。会议提出要重点打造金科“一二三”发展新模式,助推跨越式大发展。“一二三”发展新模式,即:一快:快周转;两低:低成本、低负债;三高:高质量、高效率、高增长。

  金科要以“高周转”为组织运营导向,以“高激励”为组织动力引擎,以“狼文化”为组织精神内核,围绕“跨越式大发展”战略,坚持改革与发展两手抓、两手硬,全面完成各项跨越式经营目标,为百年金科奠定坚实基础。

  据金科股份《2017-2020年发展战略规划》提出战略目标,即2017-2020各年度公司力争实现签约目标500亿元、800亿元、1100亿元和1500亿元,并力争2020年冲击2000亿元。基于这个战略目标,金科集团总裁助理王熠丹发布了以“狼文化”为核心的全新企业文化。以敏锐执着 拼搏竞取的狼性精神助力金科跨越式大发展。当天,还进行了金科冲击2000亿目标万人誓师行动。

  在中国的城镇化已经进入到后半场之后,传统的人口红利和货币政策红利真正逐步消退,房地产企业告别传统的粗放发展模式成为必然,在这期间,金科股份正在积极探索适应中国房地产行业创新阶段的转型升级变化,更多地在挖掘自身经营和管理潜力上开拓新的盈利空间,将业绩增长的推动力从传统的金融资本上融入更多的智力资本,从而逐步形成可持续、更稳定的经营发展模式。

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